曾失去灵魂的星巴克，如何起死回生？

砺石商业评论

《洞见》是曾失“砺石商业评论”视频号推出的一档短视频栏目，本期《洞见》栏目为观众讲述了14年前的去灵起死霍华德，如何带领失去灵魂星巴克起死回生。魂的回生

以下是星巴文字版：

创业成功，财富自由，克何金盆洗手，曾失享受生活，去灵起死几乎每一个企业家在创业时都有这样的魂的回生梦想。霍华德·舒尔茨也不能免俗。星巴2000年，克何星巴克发展顺风顺水，曾失影响力如日中天，去灵起死世界咖啡第一品牌的魂的回生江湖位置已经无可撼动，创业30年，星巴霍华德觉得自己可以歇歇了。克何

他挑选在公司已任职10年的奥林·史密斯接替了自己的CEO职务。到2004年，得益于店面数量的上升，星巴克营收增长率一直保持稳定正增长。2004年底，星巴克营收最高增长到50亿美元，总门店数达到近9000家，净利润增速更是超过营收增速。可谓一骑绝尘，坐稳了全球第一大咖啡馆品牌的位置。

奥林果然没有辜负霍华德的栽培，在他任职四年离职时，星巴克的市值从72亿美元飙升至200亿美元。奥林的继任者是曾在沃尔玛担任高管的空降兵吉姆·唐纳德。

和所有退而不休的创业老板一样，虽然口头说好的让继任者放手去干，但把自己亲手带大的孩子完全交给别人，谁会放心呢？霍华德虽然退居二线，还是给公司定了每个季度至少20%的利润增长率。这个小目标，埋下了隐患。

霍华德试图尽量不干涉唐纳德的工作，但从员工那里听到的公司“只追求增长，不注重客户体验”的抱怨声越来越多；霍华德自己在咖啡馆中也听不到客户的赞美了。从2006年开始，顾客在星巴克门店的消费额开始减少。到了2007年夏，门店交易低至历史最低水平，星巴克当年的股价跌了42%。

霍华德有点坐不住了。2007年情人节，他给管理团队写了一封善意提醒的备忘录，结果被人发到了八卦博客网站上，伸手太长的太上皇嘴脸暴露无遗，星巴克和霍华德成了网民冷嘲热讽的对象。霍华德的合理建议没有得到管理团队的回应，最典型的就是三明治事件，当他走进西雅图随便一家星巴克咖啡馆之时，三明治加热和奶酪烤糊了的味道弥漫其间，星巴克最为标志性的咖啡香气荡然无存。

也正是那段时间，苹果公司推出了第一款iPhone，社交媒体YouTube和Facebook也已小有名气，这让霍华德陷入了星巴克赶不上时代，以及丧失了灵魂的双重焦虑，重新出任星巴克CEO的迫切感油然而生。

一忍再忍之后，霍华德终于废掉了经理人团队，2008年年初重回CEO岗位。来自沃尔玛的职业经理人，唐纳德虽然对连锁经营富有经验，但并不是一个真正的咖啡爱好者，也就根本无法理解为什么咖啡店的气味对星巴克那么重要。

宣布就职的第二天，星巴克股价应声大涨8%。霍华德清醒地知道，要让星巴克重回健康状态，没有什么灵丹妙药可言，只有不断化解内部存在的顽疾，克服一个个未知的难题，重新找回品牌灵魂，星巴克才有可能走出低谷。

回归之后，霍华德每天都在办公区不停游走，设法尽快融入团队，并恢复了定期举办与大量员工交流的公开论坛——这个论坛已经停办两年了。他还公开了自己的电子邮箱，尽可能进行回复，他在第一个月就收到了5600多封邮件。

在霍华德看来，星巴克走入歧途的根本原因是为了效益，忘记了做好咖啡的初心。在1990年代，热衷星巴克的消费者平均每月光顾星巴克约18次，这是其他零售企业难以企及的品牌粘性。但现在，客户群体在不断扩大，但粘性却在降低。霍华德的第一个决策是让全美国7100家门店停业。“我们公司使咖啡师养成了坏习惯。”他说。“如果咖啡流得太急，就像水从水龙头流出的那样口感寡淡。”2008年2月某个星期二的下午5点半，所有顾客被礼貌地请出星巴克的大门，员工们开始进行集中培训。

回归之后，霍华德才发现前任经理人团队给自己挖的坑有多大。

为了和时间赛跑，霍华德在2008年3月几乎脚难沾地，一系列的改革措施不断推出，但颓势却在加速：与2007年同期相比，第二季度的营运收益只有17.8亿美元，下跌了26%，销售额史无前例地开始下滑。除了自身原因，金融危机也是人们不再频繁光顾星巴克的主要原因。

对于那段时光，霍华德回忆道：“在第二季度的财务报告电话会议中，我甚至有点儿要精神分裂了。一方面，我在承诺星巴克的复兴，另一方面，我报告的数据好像预示星巴克正走向了慢性死亡的道路。”

怕什么，来什么！到了7月7日，星巴克的股票跌至52周以来的低点。关闭门店成了唯一的选择，这也是霍华德最不愿意做的决定。7月17日名单宣布，600家门店，1.2万个岗位，星巴克在全球7%的员工被裁掉了。对于一直把员工称作伙伴的星巴克来说，这脸打得啪啪的。

没想到的是，连续关店，积累多年的人设开始起作用，顾客中出现了保护星巴克门店的声音。霍华德回忆道：“大量关店的同时，我看到了一线希望。那是来自顾客、星巴克人对门店的挽留，甚至旁边的一些业主也承认是社区的中流砥柱。”

为了回报核心顾客，星巴克开始通过网络社区听取顾客的反馈。受此启发，相继推出了回馈卡计划，在不降价抛售的同时，以较低的价格满足顾客需求。在金融危机肆虐，零售业都在降价抛售的时候，霍华德没有丧失理智，他明白大幅打折好比山体滑坡，不可能再回升。

随着金融危机进入大规模爆发期，美国经济进入几十年未有的艰难期。为了提振信心，霍华德和团队策划了新奥尔良会议，10月份，星巴克的近万名管理人员汇聚在新奥尔良市长达一周，增强了凝聚力。

除此之外，在霍华德和团队的激励之下，星巴克还策划了一些讨巧的营销手法，比如通过在街边大电视上播放一段几十秒的创意广告，邀请11月4日美国大选当天，来星巴克店里投票的顾客免费喝一杯鲜煮咖啡等。这得到了社交媒体的呼应，在YouTube、Facebook，Twitter上，星巴克获得了海量支持，为品牌的提升起到了正向作用。

2009年4月，星巴克在美国的销售业绩首次不断改善，2009年第三季度的业绩更是出乎所有人的意料，实现了自2008年第一季度以来的首次盈利增长。

自此，星巴克重获新生，而霍华德的回归可谓一场及时雨。星巴克起死回生的历程虽然悲壮，但也足够幸运！

企业进入高速发展期后，过分追求业绩增长，公司核心价值观被忽略是很多大公司发展过程中的现象。业绩突飞猛进的同时，客户体验越来越差。恐怖的是，这种衰败发生得安静而平缓，如同“癌细胞”一般潜伏在如日中天的表象之下，无声无息地蚕食着品牌灵魂。

如果不是霍华德敏锐地察觉到了这种趋势，重新回归，可能星巴克早就折戟沉沙了，他们引以为傲的“第三空间”也将灰飞烟灭……

(责任编辑：综合)